2010年2月5日，某中日合资公司上百工人罢工，抗议公司的薪酬不公。工人称，事情起因该厂用人关系存在多种渠道，导致同工不同酬。
“加班不说，最恨的就是同工不同酬！”该厂一位员工如此愤慨的说。
该位员工说的不无道理，同时从这句话中也不难解读出薪酬的公平性在员工心中所占有的地位何其重要，“加班”都可以不在乎，但是“同工不同酬”是不能接受的。因此，如果薪酬的公平性解决不好势必给企业造成不同程度的内忧外患。
一、企业薪酬的公与不公
企业应该什么时候给员工发薪酬？企业应该给每个员工发多少薪酬？企业应该以怎样的形式给员工发薪酬？……这些看似简单的问题，却都是摆在企业人力资源经理甚至企业老总面前很实际的问题。
尽管如今的薪酬形式日趋多样化，也始终应该遵守一个基本的概念，薪酬就是企业付给员工劳务或服务的报酬。不管企业是以哪种形式支付，工资、奖金、福利、期权或其他，即使是支付某些薪酬的目的是为了换取员工将来的忠诚度或者更大的贡献，从本质上来说均应是一种等量的价值交换。员工为企业提供了劳动或者服务，企业就理所当然的应该给员工以对等的报酬做交换。这里还有一层意思，就是企业付出的薪酬应该与员工提供的劳务或服务之间应该是公平等价的关系。
那么所谓的薪酬公平或者不公，也就很容易理解，即员工提供的劳动或服务的价值是否与企业提供的报酬之间是否是同等价值。从劳动市场价值的角度来说，如果员工的付出与所得到的报酬之间出现了不对等的情况，那么企业也就出现了薪酬不公的问题。
二、企业薪酬不公的三个表现
1、自我不公。
每一位员工都会对自己的工作表现有一个自我评价，评价的标准一方面来源于企业的各种考核指标、任务完成情况等，另一方面就来自于对所做工作的价值的衡量。同时，企业也会对员工的工作表现有一个评价，并据此作为支付薪酬的根据。因此，当员工认为自己的工作价值高于企业对其的评价时，心中自然会产生一种“企业待我不公”的主观感受。
2、内部不公。
对于同一职位或职级的员工，企业的岗位工作要求、工作责任等一般是相同的，考核标准也是相同的，然后再根据各位员工的考核结果决定薪酬的多少。然而，也有一种情况，就是企业认为即使是同一工种，员工所产生的相对价值也是不同的，于是相应的薪酬也是不同的。因此，同工种员工的相对价值评价如果不能得到员工的认可，就会产生薪酬内部不公问题。
3、外部不公。
在人力资源供给、需求以及薪酬水平日趋市场化的今天，同行业不同企业的员工自然而然的会根据市场行情来对自己的工作价值和行业平均薪酬做一个对比。如果在对比中发现，自己所做的工作在人力资源市场上的价值高于在本企业中的价值，那么，员工就会觉得企业在薪酬上“亏待”了自己，在这家企业中不能完全体现出自己的价值。近年来日益频繁的员工跳槽事件也证明了薪酬外部公平的重要性，很多企业也已经开始做一些外部薪酬市场调查之类的工作。
三、企业薪酬不公引发的内忧
1、员工积极性不高。
员工的工作积极性来源很多，竞争性的薪酬、职业发展通道、职业满足感、工作环境等等，其中，竞争性的薪酬是员工工作积极性的最基本的刺激因素，也是对员工工作绩效的直接的激励手段。干多干少一个样，“上班打瞌睡，月底发工资”的现象，是任何企业都不能容忍的。因此(续致信网上一页内容)，薪酬分配中，如果不能体现出企业中真正的价值创造者的价值，员工的工作积极性又从何而来？
2、工作“挑肥拣瘦”。
经济学一个最基本的假设“理性人”假设，这个假设也是现代管理理论的基本出发点。同样，企业管理者在企业经营管理实践中，也应假设员工是“理性”的，其劳动付出是“工作成本”，而薪酬待遇是“工作收益”。成本小而收益大的“肥差”，人人都会抢着去做；而成本大收益小的“苦差”，人人都躲之不及。这也就是企业中经常发生的员工工作总是“挑肥减瘦”问题。
3、绩效管理形同虚设。
企业薪酬制度的制定很大程度上取决于企业的绩效管理制度，同时也通过薪酬来体现对绩效的激励，这就是所谓的绩效薪酬。如果企业的薪酬没有和绩效挂钩，不能体现出经营成果分配上的公平性，形成工作绩效与薪酬待遇两张皮的现象，薪酬就不可能达到对绩效的激励和引导作用，成为一种单纯的为了“发工资”而发工资的现象，绩效管理也就成了一项“填表”工作而已。
4、人力资源管理压力增大。
薪酬问题是企业人力资源管理中的难点之一，牵扯到方方面面的关系，也直接关系到每位员工的切身利益。高管薪酬如何制定，不同部门的薪酬方案如何平衡，技术、生产、管理等不同职种序列的薪酬标准如何确立，岗位价值如何评估，绩效奖金如何计算，这一系列的薪酬难点都需要慎重处理。只要是其中的一个环节没有处理妥当，当月发工资的那一天也必将成为人力资源部最忙的一天。
四、企业薪酬不公引发的外患
1、员工思想不稳定。
在众多招聘网站的头条，出现频率最高的就是“高薪诚聘”、“待遇丰厚”等等字样的招聘广告。在人力资源市场日益信息化的今天，薪酬水平已经不再是秘密，同等条件下的薪酬待遇也就成为了员工择业的重要筹码。如果企业的薪酬已经位于行业薪酬水平的底端，无法实现薪酬外部公平性，而又没有其他形式的补偿，员工自然很容易就会产生“这山望那山高”的念头。
2、企业核心员工流失。
员工对于自己的能力很清楚，而企业却往往很难对员工的工作能力进行评价，因此在做薪酬预算的时候，为了控制薪酬支付风险，很容易采取保守的“从低原则”。这种做法其实伤害的恰恰是企业的核心员工，因为一般的员工对于薪酬的期望也是一般的水平，更容易获得满足；而核心员工对于自己的工作表现较为自信，薪酬期望也要高于一般员工。当核心员工的薪酬期望没有获得相应的满足，要么就是也逐渐趋于平庸，要么就是另谋高就。于是就产生了人力资源管理中的“柠檬市场”，平庸的员工替代了核心员工。
3、企业凝聚力涣散。
薪酬对于员工来说，意义远远不只是工资卡上的数字，更多的是体现出企业对自己劳动的肯定和认可。企业能够给员工的回报有很多种形式，但薪酬是唯一让定期员工感受到归属感和责任感的一种激励方式。员工只有在企业中感受到了公平的待遇，才能投桃报李，为企业的发展贡献力量。如果在薪酬上都实现不了公平对待，首先企业内部就不可能出现同心协力的积极状态，更不用说在市场竞争中的凝聚力了。
五、竞争性的绩效薪酬体系设计
1、薪酬水平设计。
企业的薪酬水平究竟在行业中应该处于怎样的水平是合理的？怎样才能以最合理的成本来取得对员工最大的激励效果？这是薪酬水平设计的两个基本问题，需要根据企业的发展阶段来“量体裁衣”。
对于行业领先企业，留住核心人才的关键手段就是薪酬的竞争力。比如全球领先的互联网解决方案供应商思科（CISCO），每年至少做两次市场薪酬调查，以保持企业薪酬在行业内的领先地位，让员工在企业发展的同时也得到相应的回报。这是一种领先型的薪酬策略。而对于一般的企业，更多的是采用跟随型的薪酬策略。这些企业往往是在行业内选择一到两家标杆企业，薪酬水平向标杆企业看齐。这两种策略，在企业的不同发展阶段都是有效的，至于具体采用哪种策略，需要根据企业的实际情况来判定。
2、薪酬结构设计。
企业的薪酬结构设计可以有多种方式，但薪酬结构中包含的两个基本内容就是固定薪酬（包括固定工资、福利和补贴等）和浮动薪酬（包括各种形式的奖金和激励手段）。固定薪酬更多的是体现稳定性的特点，而浮动薪酬则更多的是体现激励性的特点。
针对不同类型和行业的企业，可以根据企业发展战略的导向来设计薪酬结构。比如，以业绩为导向的企业，就可以选择高激励性的薪酬结构设计，突出浮动工资的激励作用；而以管理为导向的企业，可以选择高稳定性的薪酬结构设计，突出固定工资的稳定收入。当然，也可以选择一种折中的方式，在稳定性与激励性之间寻找一个平衡点。
3、薪酬流程设计。
表面看来，薪酬是一个结果，其公平性也体现在结果的公平上。但是，薪酬结果的公平关键在薪酬流程设计的公平，没有一个公平的薪酬流程，也不会产生公平的薪酬结果。
薪酬流程的设计，首先是以企业的发展战略为导向，在战略的指引下根据企业组织架构模式、岗位工作分析，来进行岗位价值的评估，划分薪酬等级序列。然后再进行薪酬策略来制定企业的薪酬政策和制度。在这个过程中，应提倡员工充分参与的理念，让员工理解企业薪酬流程的设计思路。因为，员工的充分参与既保证了决策的科学性，也保证了薪酬方案后期的宣讲和导入工作顺利开展。
2010.10.11 来源：致信网
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