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企业用人不追求用完人

作者:社保管家    文章来源:本站整理    点击数:    更新时间:2010-08-04

    《杜拉拉升职记》话剧、电影、电视剧轮番登场,职场话题成为2009-2010年度话题,小说成了最畅销的职场教科书。白领“杜拉拉”和她所从事的职业——HR(人力资源管理),热得烫手。

    中国是一个人情社会,而HR强调“把人上升到资源的角度进行配置和管理”。把人变成资源,似乎有点冷血。当“绩效挂帅”,“富士康员工跳楼事件”引起普遍关注,管理制度能否有温度?

    何以挖掘员工最大潜能,配置优质资源,决胜千里之外?受湖北省人力资源学会会长武大博导关培兰邀请,8月6日,彭剑锋教授将做客“武汉大学人力资源总监沙龙”做专题报告,以其20年的实践,解析“人力”谜题。

    用人不追求用完人

    问:一部《杜拉拉升职记》,从电视剧电影到话剧,杜拉拉大热。HR(人力资源管理)这个词像花儿一样红,热得烫手。您看这部剧吗?

     彭剑锋(以下称“彭”):没看过。但从媒体知道杜拉拉这个人物,非常能干,从基层销售人员成长为优秀的HR经理。我因大部分时间在企业里,看电视连续剧,对我是个奢侈的事。

    问:杜拉拉的求职秘诀只有一个,就是豁出脸去推销自己。现在大学生找工作真难,有的把自己的写真照都用上了。您做过华为、联想、美的等等名企的“用人基本法”。给点建议,HR会要什么样的人?大学生该做怎样的准备?

    彭:大学生求职,首先要把自己推销出去。

    我觉得推销,要70%的实力,加上30%的泡沫。如果一点泡沫都没有,是块金子,完全埋在土里面,可能成了压缩饼干,不被人发现;如果泡沫加多了,大家又觉得这个人不实在。有的大学生把写真都用上了,反而适得其反。过度推销,给人不踏实的感觉。尤其是不能编假东西,假荣誉、假简历,因为从一开始就把自己心态搞坏了。

    大学生要很真诚地推销。要真实地展现自己的能力、潜在的素质,以及对所招聘企业职位的理解、对未来发展的期望,充分自信地展示自己。同时,也要剖析自己的不足。现在大学生只会吹自己好的一面,我们面试的时候,问他有哪些不足?却说不出来,说明他对自己缺乏正确的认知。

    问:我们的大学生被HR拒绝,一般都有哪些原因?或者说大学生在求职中,习惯犯的错误有哪些?

    彭:现在的80后90后大学生,不缺知识、不缺能力,也不缺潜质,缺的是一种情商、一种心智模式。

    问:您说要展示短处。现在找工作太难,呈现短处,失去工作机会的可能性不是更大吗?

    彭:优点突出的人,缺点一定非常突出。如果通过一个小时、两个小时的面试,这个人的缺点你一点都没发现,太完美了,这是一个定时炸弹。我们用人,不是追求用完人。

    面试沟通的时候,必须有效沟通,听别人说什么。80后90后都敢于表达,善于表达,却不善于倾听。面试时,往往对考官提的问题,都没认真推敲、灵敏地感知。自己说自己的一套,考官都皱眉头了,你还在那里喋喋不休地侃,结果可想而知,这就是没学会观察。

    谈话的过程中,是可以感受到用人单位的价值倾向、用人理念的,你展示自己就好。如果你没有这种敏感,展示就不会展示出重点。所以学会去倾听、学会有效沟通,有开放心态很重要。我们最近在大学生面试中,搞无领导小组讨论,就是要看你的合作性,看你有没有开放的心态。

    问:为脱颖而出,无领导小组讨论,大家似乎都想做领导、做主宰。

    彭:对呀,都想压倒别人。用人单位更看重你有没有团队精神,能不能吸纳众人的智慧,转化别人的好观点为自己的观点;关注你有没有胸怀,能不能融入一个团队;关切你能不能关心别人……这些都是大学生在求职时要调整的。

    HR就是个夹心饼干

    问:一边是大学生求职难,而另一边是所有的单位基本上都说“缺人才”。作为资深人力资源专家,您怎么看这个问题?

    彭:缺人才是必然的。越是企业发展好,成长速度快,人才越缺。如果哪家企业说自己不缺人才了,说明企业不进步了。人才的多余与不足,是人力资源管理的难解之谜。多余,就是有人跟不上企业发展,不创造价值了;不足就是你真正需要的人才没有。

    问:有趣的是,恐怕好多单位,员工连人事处长长什么样都不知道。

    彭:这里面有一个误区,人力资源管理的责任不仅仅是人事处长的事,是所有管理者都应承担的责任。当然,人事经理对人才的配置与开发,有不可推卸的责任。

    问:我看到一个观点,说HR要“帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能”,HR似乎应该是活雷锋。

    彭:对、对。为什么有冗员?可能是配置不当,把员工放错了岗位。

    人力资源部HR所扮演的角色,第一个是战略伙伴,为公司战略发展提供人力资源解决方案;第二个是业务伙伴,帮助业务经理如何去带队伍,如何培养人才。改善绩效,提供专业化的解决方案;第三,你是员工的服务者,不能高高在上,必须深入到员工队伍中间;第四个角色是变革的推动者。企业的变革,还是人的变革,没有人力资源机制的变革,没有人的思想观念的转换、行为的转型,企业的变革就是形式上的变革;第五,必须是专家,要有沟通能力,还要有人格魅力。

    按说,人事处长是除了老板,企业里最为人熟悉的一张脸。过去,什么人干人事?思想红、根子正、嘴巴严、没专业。人事处长是有权力的人,高高在上,所以,员工对他长什么样不认识。现在人事经理,应该是工程师加销售员。工程师讲专业,销售员讲能力。只有对所有员工熟悉,贴近员工,了解员工的需求,才能设计出适合不同层次的人力资源产品服务出来。传统和现在的人事处长,有天壤之别。

    问:《杜拉拉升职记》里有句名言,“没有开除过员工的HR,不是好的HR.”可淘汰人总是不让人喜欢的。

    彭:对。一个企业总要有竞争淘汰机制,那谁去淘汰?谁执行?直接出面的人就是人事经理。如果一个人事经理一辈子没开除过人,说明其单位整个人力资源不是充满活力的。

    HR就是个夹心饼干。企业的用人权其实不在人事经理手里,而开除人他必须去执行。但是,夹心饼干当好了,夹心饼干也好吃。虽然夹在中间,有时候是受了点气,却可使整个饼干(组织)口感好呀。一个不好的HR,损害的不仅是企业现在的资源,他若使坏,一句话,可把员工一生都毁了。所以做HR要有责任感和使命感。

    把员工当作客户看

    问:人力资源管理的核心是人,而“把人上升到资源的角度进行配置和管理”,似乎是把人物化了。

    彭:企业组织是一个功利组织,它要有盈利能力,必须有竞争能力。我个人认为,人情还是应该建立在法理的基础上,从情理法走向法理情。制度机制在前,情感在后。如果企业用的是庸人,企业整个会被市场淘汰掉,还谈什么人情管理。

    问:制度的建立,当然有利于管理的优化。刚性管理之下,员工也许会有压力。比如“富士康员工跳楼事件”让全社会反思企业的“绩效与考核体制”。何以让制度有温度?

    彭:制度有温度提得好。第一,制度制定要有参与性。要让员工认同制度背后的价值取向,要沟通,形成共识。要让员工知道你为什么这么做,不这么做企业就不行。而我们现在许多的制度完全是秘密制定出来的,员工不了解,也不理解。

    第二,对员工的激励,不仅仅是待遇的问题。我去过富士康,他们员工宿舍有空调有电视,比我们研究生宿舍还好。为什么员工受不了?这就涉及到一个全面薪酬体系的问题。全面薪酬体系不仅仅是物质激励,它需要员工在感情上有依托,工作生活要平等,包括机会呀、职权呀、得到尊重呀、得到认可呀、得到关怀哦、得到公平的发展机会呀……制度是刚性的,还有软性的东西,恰恰是软性的东西,对调动员工的创造性,提升价值是很有意义的。

    企业家不理解,为什么我钱涨得越高,员工抱怨越多。有感情的人,需要用有感情的因素去管,让其自动自发地工作。我们过去,很多制造企业忽略了这些,只把人当机器看待。人在组织中,不是一个零部件,他有感情、有期待,让员工有感觉,比给钱更有意义。

    问:把自己的员工服务好,相信他们也会以同理心去对待组织的客户。

    彭:对。我很赞成你说的同理性。如果没同理心,只以简单粗暴的制度压迫,员工迟早是要跟你捣乱的。所有的员工跟制度作对的时候,再多的制度都是废物。

    问:有感觉可是学问。

    彭:企业要经营客户、经营市场,最终还要经营人才。把员工当客户看,研究不同层次员工的需求来满足。

    教授的本分做到了

    问:理论好,可是要落地才能产生生产力。您目前做的案例,以华为来说,他们的员工都是人尖子。企业也是一流的。是您的设计的“人力资源基本法”好,还是他们企业好成全了您?

    彭:咨询永远替代不了企业,我们只能是锦上添花。华为、美的,没有我们,也照样成功。可能在关键点上,因为我们,他们可能少走了点弯路。

    问:一如航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地,同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。您做了这么多成功案例,相信找您设计企业“基本法”的企业会很多?

    彭:分身无术。

    问:不遗憾吗?

    彭:没有遗憾。我的东西只要企业认可。我的职称早解决,不会为职称写文章,我要写的是企业家看得懂的。

    问:您是中国人民大学的教师,做了那么多社会活动,书怎么教呀?

    彭:不矛盾。做咨询本身就是在向实践学习,丰富了我讲课的内容。我现在带的硕士博士研究生有30多个,工作量在人民大学应该是排在前面的。我对学生的课从不迟到,学校开会我必到。这两项做好,做教授的本分我做到了。我每做一个案例,都要研究,但是不发表核心刊物。这20年,我一篇核心刊物论文都没发。

    问:不避讳自己做企业,在学校可受人误解?

    彭:我们大学是开明、宽容的。我做企业也是教学实践。因为你是管理学教授,不面向实际,没大量的案例,教什么管理呢?管理有两种,一是做管理学研究,一是做管理实践。我的定位很清楚,就是做管理实践。我就是工程师,是一个“大夫”,顶多是个“名医”。

2010.08.04       来源:中国人力资源网



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